domingo, 9 de abril de 2017

Que gente de mierda son los jefes



El título es malintencionado pero convengamos que a lo sumo tres de cada diez jefes pueden normalmente llegar a ser gente equilibrada y honesta. Raro el caso de alguno que se gane el respeto si no es por medio de la cohersión o la extorsión. Sobre su capacidad, no en vano la célebre frase "el que sabe, sabe, y el que no, es jefe" continúa teniendo gran aceptación popular. Ni les cuento lo que pasa habitualmente en el staff del estado argentino con ellos: sería largo y deprimente enterarse.

Los jefes son gente jodida desesperada por mejorar índices que superen las marcas anteriores de la empresa y mantener su estatus a toda costa. Amparados en su poder, engreídos y "garcas" por naturaleza, rodeados por montones de alcahuetes, rentados o gratuitos, y una fila de inescrupulosos dispuestos a suplantarlos. 

Tan así como que la mayoría de los humanos se cree más de lo que es (1): hay montones con la auto-estima demasiado alta que no califican pero se mandan al frente, como nuestros a diputados o intendentes. Aquí abajo, artículos que analizan la influencia de esos sujetos: los jefes. Como podrán ver, son parecidos en todas partes pero, en Finlandia, les encontraron la vuelta. Horanosaurus.

(1) relacionado a eso, me sorprendió leer sobre el llamado efecto de Dunning-Kruger, Universidad de Cornell, USA. 1999"Cuanto menos capacitada está una persona, más tiende a sobreestimar sus conocimientos y habilidades".

Ilustraciones de Horacio Fidel Cardó.



LIDERAZGO
Los jefes no son los culpables de todo

Un buen lugar para trabajar no lo crean únicamente los líderes, sino todos los que trabajan en una compañía. Clarín IEco. 02/10/16. Por Carolina Borracchia (CEO de Combo Employer Branding).

Pareciera que las compañías se han aferrado demasiado a la frase “entrás por el trabajo y te vas por el jefe”. Los líderes parecen ser hoy causa y solución de gran parte de los problemas de retención de talento dentro de las compañías.

En una cultura meritocrática son tales porque han logrado desempeñar sus funciones generando resultados exitosos: son buenos en lo que hacen. Sin embargo, no se estudia liderazgo o “cómo ser un buen jefe” en la universidad, y aunque las compañías inviertan gran parte de su presupuesto de RR.HH. en intentar convertirlos en buenos jefes, muchos de ellos no lo son ni lo serán jamás. Aun así, la organización los necesita y los valora porque son buenos técnicamente, o habilidosos frente a grandes desafíos, aunque sean malos dando feedback o trabajando con sus equipos. Aceptémoslo: hay jefes que no van a ser nunca buenos líderes.

Hay una tendencia en las compañías a tratar de solucionar todo a través del liderazgo. Pero en lugar de concentrar la energía en ellos, una manera más eficaz de enfocar el problema es trabajar directamente sobre la percepción acerca de cómo es trabajar en la compañía. Olvidémonos de los líderes por un momento y pensemos en tantas otras personas que construyen “un buen lugar para trabajar”.

Las encuestas de clima, que pueden ser útiles, tienen dos problemas en este sentido. Uno es que generan expectativas sobre los cambios que se puedan producir a partir de ellas. El otro es que los empleados suelen hacer catarsis. RR.HH. tiende a recurrir al pensamiento transaccional y piensa cosas como “lo que no tengo, lo tengo que hacer” o “tengo que exigir a los jefes que tengan en cuenta esto”. Pero para que la gente quiera quedarse en la compañía, se requiere una dosis de optimismo que hoy escasea.

Trabajar retención de talento es ir más allá de los líderes (y de los beneficios y también de la propuesta de valor al empleado). Un buen lugar para trabajar no lo crean únicamente los líderes, sino todos los que trabajan en la compañía. Cuando trabajamos sobre compromiso, el gráfico no es piramidal, sino que se parece más a un garabato.

Se trata de descubrir y darle protagonismo a cada persona que naturalmente opera como un promotor. Están en todas las compañías: son colaborativos, contagian entusiasmo, son optimistas, agentes de cambio y piensan más allá de “lo que les corresponde”. La clave de la transformación está en darles protagonismo.

“Marca empleadora” no es eso que hacen un puñado de 10 empresas que lideran los rankings de forma casi monótona año tras año. “Marca empleadora” es el asado del domingo, donde luego del “¿cómo te llamás?”, la pregunta siguiente es “¿y a qué te dedicás?”. Podemos llegar a hablar de nuestro jefe en el asado, pero si el planteo es “mi jefe es malo pero está bueno trabajar acá”, la percepción es otra.

Las compañías invierten demasiado en lograr milagros con jefes malos y absolutamente nada en detectar a tantas otras personas que son naturalmente promotores orgullosos de la compañía en tantos asados. Hay que apuntar a ellos y dejar de pensar en forma verticalista. Porque promotora puede ser la recepcionista, que desde la mirada meritocrática no necesita cuadro de reemplazo ni está en el pipeline de talento y la reemplazaríamos en una semana. Hay que detectar promotores y convertirlos en influenciadores, hacia adentro y hacia afuera. Ese es el verdadero desafío para atraer y retener talento. Los líderes, dicho sea de paso, también tienen que ser retenidos, y hoy están demasiado exigidos.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker. Conexión Brando. Por Humphrey Inzillo.

"¿Es razonable pensar que una obra sobre «el humor en la oficina» pueda ser algo más que un vulgar catálogo de chistes malos que se cuentan junto a la máquina de café? Tendrían razón si no existiera The New Yorker, esa formidable revista estadounidense", explica al comienzo de su prólogo el francés Jean-Loup Chifflet, editor, escritor y periodista que se encargó de compilar las tiras que integran La oficina en The New Yorker (Libros del Asteroide). Este precioso volumen, subtitulado El trabajo en viñetas, reúne unos doscientos chistes editados en la mítica publicación desde la década del 20 del siglo pasado hasta nuestros días. Algunos de los dibujantes que integran esta selección son Leo Cullum, Robert Mankoff, Lee Lorenz, Edward Koren y Eldon Dedini, entre otros.

Son veintidós capítulos que abarcan los diversos universos paralelos que entran en juego en la vida oficinesca: los jefes, los despachos, las recepcionistas, los de Recursos Humanos, los workaholics, los conflictos laborales, los despidos, la pausa para almorzar, las estrategias y los pedidos de aumento. Cualquier tema parece propicio para ser abordado con humor. Por ejemplo, las reuniones. "Esas famosas reuniones -dice Chiflet- en las que nos reunimos para fijar la fecha de la próxima reunión, a menos que decidamos después de horas de discusión que no hay nada que decidir".

Entre la observación universal y costumbrista (podemos entender a las oficinas, por su dinámica y estética, como los primeros "no lugares" del planeta), estas tiras brillantes constituyen un retrato lúcido e hilarante de los sitios en los que, a razón de unas 48 horas a la semana, pasamos buena parte de nuestra existencia.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

La ironía cobra vida. La Nación 22/06/16. Por Diego Cabot.

El Gurú llegó temprano y se ubicó en las primeras filas de un auditorio colmado. Iban a desfilar por el escenario varios CEO para hablar de sus compañías. Se propuso una meta, se podría decir, modesta. Tomó un lápiz y, como si contara los puntos de un partido de truco, anotó las veces que los ejecutivos pronunciaron dos palabras: oportunidad y desafío. "Prácticamente todas las frases tenían una de las dos palabras. No me imagino cómo podría haber sido el discurso si se prohíbe pronunciar esas palabras", resumió después. No es una cuestión que sólo se dé en el management, sino en la mayoría de los lenguajes, pero los hombres de negocios han vaciado de contenido estos dos términos.

Días atrás, en un encuentro sectorial que se realizó en un hotel cinco estrellas porteño, un CEO entrevistaba a otro CEO. Obviamente sentados en sillones minimalistas, los ejecutivos hablaban animadamente. Uno, el entrevistador, preguntaba lejos de los parámetros periodísticos y el otro, el entrevistado, repartía conceptos casi copiados de un caso práctico de un media training. Así funcionaba la inocua entrevista. Centros perfectos y cabezazos al ángulo. Por ahí, el CEO entrevistador tiraba alguna pregunta filoperiodística. Y entonces, el CEO entrevistado iniciaba la respuesta. "Para nosotros. es una oportunidad y representa un desafío", y seguía. La gran mayoría de los oyentes ya estaba con la cara luminosa mientras miraba el celular. Ya no importaba lo que seguía, la utilización de oportunidad y desafío en una sola oración tornaba inocuo todo lo que venía después. Los problemas gremiales eran una oportunidad para encarar el desafío del cambio, la caída de las ventas también era una oportunidad para tomar el desafío de aumentarlas, la competencia con otros colegas era una fantástica oportunidad para ponerse a trabajar en el desafío de ser los mejores. Y la lista puede seguir.

El asunto es una anécdota menor que sucedió hace pocas semanas en Buenos Aires, pero sirve para mostrar cómo los lenguajes corporativos vacían de contenidos ciertos términos remanidos como pocos. En realidad, los CEO están preparados para las respuestas. Reciben instrucciones precisas de qué decir y en qué momento hacerlo. Y claro está, los latiguillos se utilizan como agua para salir del paso rápido. El problema es que el abuso está al corriente.

Más allá de la gestión y de los números que muestren, los CEO que caen bien son los que hablan fácil. Los que pueden cambiar el tono, o jugar una humorada a tiempo, son aplaudidos a raudales en los encuentros de management. La razón es simple: tienen una pátina de hombres duros y estructurados; entonces, cuando se los ve llanos y directos, encantan.

El Gurú terminó con la libretita llena de palitos en cuadrados cruzados con una diagonal. Anotó ocho veces oportunidad y seis desafíos. Bastante. "Le propongo una cosa y va a ver que no miento. Póngase a escuchar a un número uno de una firma y lo va a comprobar. Les resulta muy difícil obviarlas", dijo. Y entonces me vienen a la mente varios empresarios que repiten como loros un título que los hermana y que generalmente empieza con "los desafíos para.."

Mikko Kuitunen, fundador de Vincit, mejor empresa de Europa para trabajar 2016.

La empresa que prescinde de los jefes

Vincit no cree en la gestión tradicional de los recursos humanos y ha eliminado los ejecutivos de su estructura. Por Belén Domínguez Cebrián. El País. Helsinki 18 DIC 2016.

Los inicios de muchas historias de éxito empiezan con un pensamiento en un bar escrito de manera improvisada en un trozo de papel. En 2007 y con tan sólo 26 años, Mikko Kuitunen dimitió de su puesto de trabajo en la empresa india Sasken y se fue a un bar para celebrarlo. "Que incluso los lunes no den asco", tatuó en finés a bolígrafo en un posavasos que sostenía su cerveza. A las pocas semanas fundó Vincit, una empresa que se dedica a desarrollar software para otras compañías, pero con una filosofía muy poco tradicional para con el trabajador: no existen los jefes a menos que un empleado lo solicite.

En 2016, diez años después de esa cerveza que puso punto y final a su vida laboral en una empresa clásica, Vincit —con una facturación de 26 millones de euros en 2015 y un valor de mercado de 70 millones— ha sido este año galardonada como la mejor compañía en toda Europa para trabajar, según un estudio que el Instituto Great Place to Work elaboró entre 2.250 compañías del Viejo Continente.

"Nadie me dice cómo debo hacer mi trabajo ni cuándo tengo que hacer mis horas diarias", explica Mikael Lepistö, trabajador de la empresa desde hace cuatro años. Uno de los secretos de Vincit —en latín, conquistar o ganar— es poner "del revés", en palabras de Kuitunen, la estructura organizativa en general y de gestión de los trabajadores en particular.

En esta empresa integrada por poco más de 300 personas y que tiene su sede en Helsinki (Finlandia) no existen jefes "a menos que lo pidan los empleados". El fundador explica orgulloso su modelo de negocio en uno de los pocos espacios reservados al silencio dentro de la inmensidad de Slush, un evento que congrega cada año a centenares de startups (este 2016 fueron más de 2.500) de todo el mundo. Finlandia es uno de los países más innovadores del mundo gracias a la inversión pública en investigación, desarrollo e innovación (dedicaron el 3,3% del PIB en 2014 según el Banco Mundial, un punto y dos décimas más que la media mundial). "Los trabajadores nos piden, y nosotros como empresa hacemos realidad sus demandas", resume.

Kuitunen, con formación universitaria en negocios y finanzas, ha revolucionado el sector empresarial y, sobre todo, el de los recursos humanos en su oficina en la capital finesa y también en la de Palo Alto, Estados Unidos (EE UU). Allí abrió sus puertas el verano pasado. Él, citando un estudio de la Universidad de Harvard de octubre de 2016, asegura que las empresas en EE UU gastan anualmente tres billones —"billones", repite con insistencia por si no se le ha escuchado con nitidez— de dólares en la gestión de personal, en la organización de los equipos, de los departamentos, en velar por los derechos de los trabajadores y en hacer cumplir sus deberes. Lo encuentra "estúpido" ya que cree que nadie quiere ni necesita estas directrices. "Así que en Vincit quitamos de en medio los obstáculos de la gestión y nos centramos más en la persona", sostiene.

Todo esto debe ir acompañado de cierta responsabilidad que el propio sistema finés, por su libertad, ofrece. "Cuanto más libre se vea un trabajador, más responsable se siente y por tanto, mejor trabaja", sostiene el empresario que ahora ocupa el puesto de desarrollador. Aunque suene utópico, la felicidad y estabilidad del trabajador es un eje principal del modelo de negocio en esta empresa. "Nos cuidan mucho para que no nos estresemos demasiado", concede Lepistö.

Cero despidos

Y funciona. En tan solo diez años de vida como compañía, las personas que se han ido voluntariamente no suman la decena. No ha habido ningún despido, aunque la dirección sí ha mantenido "ciertas conversaciones", confiesa Kuitunen, con "docenas" de empleados, lo que de ninguna modo significa su despido, sino lo que comúnmente se conoce como un toque de atención.

Vincit superó hace tiempo el eterno debate de saber conciliar la vida laboral con la vida personal. "No debe haber división. Nos centramos en todo el círculo vital del trabajador", dice el fundador de la compañía. Y eso, en esencia, es buscar su tranquilidad y felicidad. "Si trabajas aquí, Vincit te apoya en todos los aspectos de tu vida", asegura. Para Lepistö, Vincit es un lugar que le respeta, un lugar donde puede "crecer para ser mejor" en su trabajo y en su vida personal. La empresa, incluso, ha puesto a servicio de los trabajadores tutores para el sueño en el caso de que algún hijo de un empleado tenga problemas de insomnio y le cueste descansar. El propio Kuitunen se aprovechó de esta medida, admite. Además, si un trabajador quiere dejar su empleo pero no encuentra adónde irse, esta empresa —donde parece que no existen los problemas serios más allá de los inconvenientes del día a día— le seguirá pagando un salario hasta que encuentre el puesto deseado. Y lo mismo ocurre cuando un empleado decide irse dentro de los cuatro primeros meses de contrato: "Ofrecemos, desde el momento en que comunicas que te vas, 5.000 euros para que esa persona pueda despegar sola", dice. Tras hacer una leve pausa admite que para ello el Gobierno finés ofrece "ciertas" ayudas. Con estas condiciones, no resulta extraño el siguiente dato: la empresa, incluso ofrecer puestos de trabajo, recibe anualmente una media de mil solicitudes de empleo de personas de todo el mundo.


En Vincit no existen los horarios, los turnos de trabajo o la obligatoriedad de acudir 35 o 40 horas de lunes a viernes a la oficina. Sólo existe, pues, el compromiso de unos trabajadores contentos con una empresa que es más que un trabajo; se integra y complementa sus vidas.


No hay comentarios:

Publicar un comentario