domingo, 9 de abril de 2017

Que gente de mierda son los jefes



El título es malintencionado pero convengamos que a lo sumo tres de cada diez jefes pueden normalmente llegar a ser gente equilibrada y honesta. Raro el caso de alguno que se gane el respeto si no es por medio de la cohersión o la extorsión. Sobre su capacidad, no en vano la célebre frase "el que sabe, sabe, y el que no, es jefe" continúa teniendo gran aceptación popular. Ni les cuento lo que pasa habitualmente en el staff del estado argentino con ellos: sería largo y deprimente enterarse.

Los jefes son gente jodida desesperada por mejorar índices que superen las marcas anteriores de la empresa y mantener su estatus a toda costa. Amparados en su poder, engreídos y "garcas" por naturaleza, rodeados por montones de alcahuetes, rentados o gratuitos, y una fila de inescrupulosos dispuestos a suplantarlos. 

Tan así como que la mayoría de los humanos se cree más de lo que es (1): hay montones con la auto-estima demasiado alta que no califican pero se mandan al frente, como nuestros diputados o intendentes. Aquí abajo, artículos que analizan la influencia de esos sujetos: los jefes. Como podrán ver, son parecidos en todas partes pero, en Finlandia, les encontraron la vuelta. Horanosaurus.

(1) relacionado a eso, me sorprendió leer sobre el llamado efecto de Dunning-Kruger, Universidad de Cornell-USA, 1999"Cuanto menos capacitada está una persona, más tiende a sobreestimar sus conocimientos y habilidades".

Ilustraciones de Horacio Fidel Cardó.



LIDERAZGO
Los jefes no son los culpables de todo

Un buen lugar para trabajar no lo crean únicamente los líderes, sino todos los que trabajan en una compañía. Clarín IEco. 02/10/16. Por Carolina Borracchia (CEO de Combo Employer Branding).

Pareciera que las compañías se han aferrado demasiado a la frase “entrás por el trabajo y te vas por el jefe”. Los líderes parecen ser hoy causa y solución de gran parte de los problemas de retención de talento dentro de las compañías.

En una cultura meritocrática son tales porque han logrado desempeñar sus funciones generando resultados exitosos: son buenos en lo que hacen. Sin embargo, no se estudia liderazgo o “cómo ser un buen jefe” en la universidad, y aunque las compañías inviertan gran parte de su presupuesto de RR.HH. en intentar convertirlos en buenos jefes, muchos de ellos no lo son ni lo serán jamás. Aun así, la organización los necesita y los valora porque son buenos técnicamente, o habilidosos frente a grandes desafíos, aunque sean malos dando feedback o trabajando con sus equipos. Aceptémoslo: hay jefes que no van a ser nunca buenos líderes.

Hay una tendencia en las compañías a tratar de solucionar todo a través del liderazgo. Pero en lugar de concentrar la energía en ellos, una manera más eficaz de enfocar el problema es trabajar directamente sobre la percepción acerca de cómo es trabajar en la compañía. Olvidémonos de los líderes por un momento y pensemos en tantas otras personas que construyen “un buen lugar para trabajar”.

Las encuestas de clima, que pueden ser útiles, tienen dos problemas en este sentido. Uno es que generan expectativas sobre los cambios que se puedan producir a partir de ellas. El otro es que los empleados suelen hacer catarsis. RR.HH. tiende a recurrir al pensamiento transaccional y piensa cosas como “lo que no tengo, lo tengo que hacer” o “tengo que exigir a los jefes que tengan en cuenta esto”. Pero para que la gente quiera quedarse en la compañía, se requiere una dosis de optimismo que hoy escasea.

Trabajar retención de talento es ir más allá de los líderes (y de los beneficios y también de la propuesta de valor al empleado). Un buen lugar para trabajar no lo crean únicamente los líderes, sino todos los que trabajan en la compañía. Cuando trabajamos sobre compromiso, el gráfico no es piramidal, sino que se parece más a un garabato.

Se trata de descubrir y darle protagonismo a cada persona que naturalmente opera como un promotor. Están en todas las compañías: son colaborativos, contagian entusiasmo, son optimistas, agentes de cambio y piensan más allá de “lo que les corresponde”. La clave de la transformación está en darles protagonismo.

“Marca empleadora” no es eso que hacen un puñado de 10 empresas que lideran los rankings de forma casi monótona año tras año. “Marca empleadora” es el asado del domingo, donde luego del “¿cómo te llamás?”, la pregunta siguiente es “¿y a qué te dedicás?”. Podemos llegar a hablar de nuestro jefe en el asado, pero si el planteo es “mi jefe es malo pero está bueno trabajar acá”, la percepción es otra.

Las compañías invierten demasiado en lograr milagros con jefes malos y absolutamente nada en detectar a tantas otras personas que son naturalmente promotores orgullosos de la compañía en tantos asados. Hay que apuntar a ellos y dejar de pensar en forma verticalista. Porque promotora puede ser la recepcionista, que desde la mirada meritocrática no necesita cuadro de reemplazo ni está en el pipeline de talento y la reemplazaríamos en una semana. Hay que detectar promotores y convertirlos en influenciadores, hacia adentro y hacia afuera. Ese es el verdadero desafío para atraer y retener talento. Los líderes, dicho sea de paso, también tienen que ser retenidos, y hoy están demasiado exigidos.


Las empresas optan por ejecutivos que priorizan los resultados de corto plazo y carecen de una mentalidad estratégica de su negocio. Por Andrés Hatum (PhD y profesor de la UTDT) La Nación Negocios 07/06/17.

"Mi jefe parece que no entiende nada, solamente quiere y mide resultados." Si este es tu diagnóstico, puede que estés frente a un jefe "No, no, no". Estos jefes se caracterizan por no pensar, no leer para poder formarse y, por ende, no aprender.

¿Cómo es posible que en la era de la información emerjan este tipo de criaturas? Un directivo respondió esta pregunta diciéndome: "Hay mucho ESTJ". ESTJ es una de las 16 tipologías que se usa en la prueba MBTI (Myers Briggs Type Indicator), que es un test de personalidad basado en los tipos psicológicos de Carl Jung. Los ESTJ son prácticos, realistas y con los pies sobre la tierra, con una preferencia natural por los negocios. No se interesan por temas para los cuales no les ven una aplicación. Les gusta organizar y administrar actividades. Los ESTJ son buenos administradores, especialmente si recuerdan tener en cuenta los sentimientos y puntos de vista de las otras personas, que muy a menudo obvian considerar.

Muchos directivos de nuestras organizaciones poseen esta personalidad, que es requerida para manejar y dirigir acorde a lo que los accionistas piden: ganancias permanentes. El anuncio de pérdidas frente a los accionistas puede generar dos cosas: caída del valor de la acción de la empresa y, posiblemente, salida de los directivos responsables.

Este tipo de directivos que las empresas requieren hoy están abocados a proponer soluciones y obtener ganancias. Ese es su acercamiento a cualquier problema estratégico en las empresas. Si se les pregunta el porqué, la respuesta es sencilla: "No tengo tiempo de pensar". ¿Cómo llegamos a la situación en que los directivos frecuentemente no reconocen que pensar es parte de su trabajo? La respuesta está en el foco muy estrecho de muchas empresas en la ejecución y la performance de corto plazo. Para lograr ser promovido en un contexto así, pensar lleva tiempo, mientras que la ejecución trae los resultados esperados por los accionistas. La visión de corto plazo es redituable, por poco tiempo. El no tener tiempo para pensar (cosa que habrán escuchado de sus jefes en algún momento), lleva al límite de la incompetencia al directivo que, por su buen desempeño en el corto plazo, es promovido a alguna función más estratégica. Una vez que el directivo es promovido y requiere elaborar pensamiento estratégico, se encuentra que no da con el perfil que se ha pensado para él o ella. Lo que lo llevó a promocionar, la performance, acción y ejecución, no alcanza para la nueva posición.

¿Qué se debe hacer a lo largo de la carrera para evitar ser un líder del "No"? Leer, pensar y aprender.

Leer. La lectura de muchos ejecutivos se agota en libros superficiales como: "Qué hacer durante los primeros 100 días de gestión" o "Qué hacer después de los 100 días?" Los directivos requieren una lectura más profunda que permita dos cosas: generar el pensamiento y desafíos estratégicos. Para lograr esto, los directivos necesitan adentrarse en modelos estratégicos con claros ejemplos de empresas que hayan pasado por procesos de cambio en sus modelos y hayan sido exitosas o hayan fracasado. Conocer nuevas formas de organización que se hayan aplicado en compañías, colabora en repensar los procesos internos. Finalmente, entender qué empresas han desafiado los límites de sus propias industrias, permite anticipar al mercado.

Pensar y aprender. Estos dos conceptos van de la mano. Profundizar la lectura es el primer paso. Alcanza para dejar de ser un bruto ignorante, pero no es suficiente. El directivo tiene que poder, a partir de lo que leyó, pensar y aprender a usar ese conocimiento en el negocio o mercado específico. Poder hacerse las preguntas específicas sobre, por ejemplo, los clientes (¿cómo podemos generar más dinero de este cliente?), generar nuevas hipótesis (¿qué pasaría si en vez de usar este canal de distribución fuéramos a otro diferente?). En el fondo, es poder probar y desafiar los límites del negocio, de los productos y de los servicios ofrecidos, entre tantas otras posibilidades.

Dirección cuestionada

Cortoplacismo. El ascenso de este tipo de liderazgo se explica, entre otros factores, por la búsqueda cada vez más común de las empresas de resultados de corto plazo. Ante cualquier problema, los nuevos jefes del "No" están abocados exclusivamente a lograr mayores ganancias sin importar que en el camino se sacrifique las estrategias de crecimiento a largo plazo.


Formación. Un problema adicional de este tipo de liderazgo es que los ejecutivos que son promovidos se encuentran en muchos casos con una falencia para llevar adelante un pensamiento estratégico que requiere su nueva posición. En ese momento, descubren que la premisa de privilegiar la perfomance, la ejecución y los resultados de corto plazo no es suficiente para tener un buen desempeño en el cargo.

¿Quién es el jefe?

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker. Conexión Brando. Por Humphrey Inzillo.

"¿Es razonable pensar que una obra sobre «el humor en la oficina» pueda ser algo más que un vulgar catálogo de chistes malos que se cuentan junto a la máquina de café? Tendrían razón si no existiera The New Yorker, esa formidable revista estadounidense", explica al comienzo de su prólogo el francés Jean-Loup Chifflet, editor, escritor y periodista que se encargó de compilar las tiras que integran La oficina en The New Yorker (Libros del Asteroide). Este precioso volumen, subtitulado El trabajo en viñetas, reúne unos doscientos chistes editados en la mítica publicación desde la década del 20 del siglo pasado hasta nuestros días. Algunos de los dibujantes que integran esta selección son Leo Cullum, Robert Mankoff, Lee Lorenz, Edward Koren y Eldon Dedini, entre otros.

Son veintidós capítulos que abarcan los diversos universos paralelos que entran en juego en la vida oficinesca: los jefes, los despachos, las recepcionistas, los de Recursos Humanos, los workaholics, los conflictos laborales, los despidos, la pausa para almorzar, las estrategias y los pedidos de aumento. Cualquier tema parece propicio para ser abordado con humor. Por ejemplo, las reuniones. "Esas famosas reuniones -dice Chiflet- en las que nos reunimos para fijar la fecha de la próxima reunión, a menos que decidamos después de horas de discusión que no hay nada que decidir".

Entre la observación universal y costumbrista (podemos entender a las oficinas, por su dinámica y estética, como los primeros "no lugares" del planeta), estas tiras brillantes constituyen un retrato lúcido e hilarante de los sitios en los que, a razón de unas 48 horas a la semana, pasamos buena parte de nuestra existencia.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.

Para llegar al trabajo con una sonrisa, una preciosa edición compila los mejores chistes sobre oficina publicados en The New Yorker.


La ironía cobra vida. La Nación 22/06/16. Por Diego Cabot.

El Gurú llegó temprano y se ubicó en las primeras filas de un auditorio colmado. Iban a desfilar por el escenario varios CEO para hablar de sus compañías. Se propuso una meta, se podría decir, modesta. Tomó un lápiz y, como si contara los puntos de un partido de truco, anotó las veces que los ejecutivos pronunciaron dos palabras: oportunidad y desafío. "Prácticamente todas las frases tenían una de las dos palabras. No me imagino cómo podría haber sido el discurso si se prohíbe pronunciar esas palabras", resumió después. No es una cuestión que sólo se dé en el management, sino en la mayoría de los lenguajes, pero los hombres de negocios han vaciado de contenido estos dos términos.

Días atrás, en un encuentro sectorial que se realizó en un hotel cinco estrellas porteño, un CEO entrevistaba a otro CEO. Obviamente sentados en sillones minimalistas, los ejecutivos hablaban animadamente. Uno, el entrevistador, preguntaba lejos de los parámetros periodísticos y el otro, el entrevistado, repartía conceptos casi copiados de un caso práctico de un media training. Así funcionaba la inocua entrevista. Centros perfectos y cabezazos al ángulo. Por ahí, el CEO entrevistador tiraba alguna pregunta filoperiodística. Y entonces, el CEO entrevistado iniciaba la respuesta. "Para nosotros. es una oportunidad y representa un desafío", y seguía. La gran mayoría de los oyentes ya estaba con la cara luminosa mientras miraba el celular. Ya no importaba lo que seguía, la utilización de oportunidad y desafío en una sola oración tornaba inocuo todo lo que venía después. Los problemas gremiales eran una oportunidad para encarar el desafío del cambio, la caída de las ventas también era una oportunidad para tomar el desafío de aumentarlas, la competencia con otros colegas era una fantástica oportunidad para ponerse a trabajar en el desafío de ser los mejores. Y la lista puede seguir.

El asunto es una anécdota menor que sucedió hace pocas semanas en Buenos Aires, pero sirve para mostrar cómo los lenguajes corporativos vacían de contenidos ciertos términos remanidos como pocos. En realidad, los CEO están preparados para las respuestas. Reciben instrucciones precisas de qué decir y en qué momento hacerlo. Y claro está, los latiguillos se utilizan como agua para salir del paso rápido. El problema es que el abuso está al corriente.

Más allá de la gestión y de los números que muestren, los CEO que caen bien son los que hablan fácil. Los que pueden cambiar el tono, o jugar una humorada a tiempo, son aplaudidos a raudales en los encuentros de management. La razón es simple: tienen una pátina de hombres duros y estructurados; entonces, cuando se los ve llanos y directos, encantan.

El Gurú terminó con la libretita llena de palitos en cuadrados cruzados con una diagonal. Anotó ocho veces oportunidad y seis desafíos. Bastante. "Le propongo una cosa y va a ver que no miento. Póngase a escuchar a un número uno de una firma y lo va a comprobar. Les resulta muy difícil obviarlas", dijo. Y entonces me vienen a la mente varios empresarios que repiten como loros un título que los hermana y que generalmente empieza con "los desafíos para.."

Mikko Kuitunen, fundador de Vincit, mejor empresa de Europa para trabajar 2016.

La empresa que prescinde de los jefes

Vincit no cree en la gestión tradicional de los recursos humanos y ha eliminado los ejecutivos de su estructura. Por Belén Domínguez Cebrián. El País. Helsinki 18 DIC 2016.

Los inicios de muchas historias de éxito empiezan con un pensamiento en un bar escrito de manera improvisada en un trozo de papel. En 2007 y con tan sólo 26 años, Mikko Kuitunen dimitió de su puesto de trabajo en la empresa india Sasken y se fue a un bar para celebrarlo. "Que incluso los lunes no den asco", tatuó en finés a bolígrafo en un posavasos que sostenía su cerveza. A las pocas semanas fundó Vincit, una empresa que se dedica a desarrollar software para otras compañías, pero con una filosofía muy poco tradicional para con el trabajador: no existen los jefes a menos que un empleado lo solicite.

En 2016, diez años después de esa cerveza que puso punto y final a su vida laboral en una empresa clásica, Vincit —con una facturación de 26 millones de euros en 2015 y un valor de mercado de 70 millones— ha sido este año galardonada como la mejor compañía en toda Europa para trabajar, según un estudio que el Instituto Great Place to Work elaboró entre 2.250 compañías del Viejo Continente.

"Nadie me dice cómo debo hacer mi trabajo ni cuándo tengo que hacer mis horas diarias", explica Mikael Lepistö, trabajador de la empresa desde hace cuatro años. Uno de los secretos de Vincit —en latín, conquistar o ganar— es poner "del revés", en palabras de Kuitunen, la estructura organizativa en general y de gestión de los trabajadores en particular.

En esta empresa integrada por poco más de 300 personas y que tiene su sede en Helsinki (Finlandia) no existen jefes "a menos que lo pidan los empleados". El fundador explica orgulloso su modelo de negocio en uno de los pocos espacios reservados al silencio dentro de la inmensidad de Slush, un evento que congrega cada año a centenares de startups (este 2016 fueron más de 2.500) de todo el mundo. Finlandia es uno de los países más innovadores del mundo gracias a la inversión pública en investigación, desarrollo e innovación (dedicaron el 3,3% del PIB en 2014 según el Banco Mundial, un punto y dos décimas más que la media mundial). "Los trabajadores nos piden, y nosotros como empresa hacemos realidad sus demandas", resume.

Kuitunen, con formación universitaria en negocios y finanzas, ha revolucionado el sector empresarial y, sobre todo, el de los recursos humanos en su oficina en la capital finesa y también en la de Palo Alto, Estados Unidos (EE UU). Allí abrió sus puertas el verano pasado. Él, citando un estudio de la Universidad de Harvard de octubre de 2016, asegura que las empresas en EE UU gastan anualmente tres billones —"billones", repite con insistencia por si no se le ha escuchado con nitidez— de dólares en la gestión de personal, en la organización de los equipos, de los departamentos, en velar por los derechos de los trabajadores y en hacer cumplir sus deberes. Lo encuentra "estúpido" ya que cree que nadie quiere ni necesita estas directrices. "Así que en Vincit quitamos de en medio los obstáculos de la gestión y nos centramos más en la persona", sostiene.

Todo esto debe ir acompañado de cierta responsabilidad que el propio sistema finés, por su libertad, ofrece. "Cuanto más libre se vea un trabajador, más responsable se siente y por tanto, mejor trabaja", sostiene el empresario que ahora ocupa el puesto de desarrollador. Aunque suene utópico, la felicidad y estabilidad del trabajador es un eje principal del modelo de negocio en esta empresa. "Nos cuidan mucho para que no nos estresemos demasiado", concede Lepistö.

Cero despidos

Y funciona. En tan solo diez años de vida como compañía, las personas que se han ido voluntariamente no suman la decena. No ha habido ningún despido, aunque la dirección sí ha mantenido "ciertas conversaciones", confiesa Kuitunen, con "docenas" de empleados, lo que de ninguna modo significa su despido, sino lo que comúnmente se conoce como un toque de atención.

Vincit superó hace tiempo el eterno debate de saber conciliar la vida laboral con la vida personal. "No debe haber división. Nos centramos en todo el círculo vital del trabajador", dice el fundador de la compañía. Y eso, en esencia, es buscar su tranquilidad y felicidad. "Si trabajas aquí, Vincit te apoya en todos los aspectos de tu vida", asegura. Para Lepistö, Vincit es un lugar que le respeta, un lugar donde puede "crecer para ser mejor" en su trabajo y en su vida personal. La empresa, incluso, ha puesto a servicio de los trabajadores tutores para el sueño en el caso de que algún hijo de un empleado tenga problemas de insomnio y le cueste descansar. El propio Kuitunen se aprovechó de esta medida, admite. Además, si un trabajador quiere dejar su empleo pero no encuentra adónde irse, esta empresa —donde parece que no existen los problemas serios más allá de los inconvenientes del día a día— le seguirá pagando un salario hasta que encuentre el puesto deseado. Y lo mismo ocurre cuando un empleado decide irse dentro de los cuatro primeros meses de contrato: "Ofrecemos, desde el momento en que comunicas que te vas, 5.000 euros para que esa persona pueda despegar sola", dice. Tras hacer una leve pausa admite que para ello el Gobierno finés ofrece "ciertas" ayudas. Con estas condiciones, no resulta extraño el siguiente dato: la empresa, incluso ofrecer puestos de trabajo, recibe anualmente una media de mil solicitudes de empleo de personas de todo el mundo.

En Vincit no existen los horarios, los turnos de trabajo o la obligatoriedad de acudir 35 o 40 horas de lunes a viernes a la oficina. Sólo existe, pues, el compromiso de unos trabajadores contentos con una empresa que es más que un trabajo; se integra y complementa sus vidas.

BONUS TRACK 1: aquí tienen una visión más optimista, al estilo de los ensayos periodísticos norteamericanos de Reader´s Digest y similares. Y si, los jefes también tienen algunas virtudes.

  
The New York Times International Weekly. Sábado 18/11/17. Por Adam Bryant.

No todos los directores ejecutivos, los CEO, son fuentes de sabiduría. Y algunos de ellos son personas con profundos retos personales.  Aun así, es indiscutible que los CEO tienen una posición ventajosa poco común para detectar patrones respecto a administración, liderazgo y comportamiento humano.

Después de casi una década de entrevistarlos, he aprendido valiosas lecciones de liderazgo y he oído algunas historias grandiosas. He aquí algunas de las destacadas.

¿Así que quieres ser un CEO? Un número sorprendente de ejecutivos no encaja en el estereotipo del estudiante con calificaciones excelentes y el presidente de la generación que parecía destinado a dirigir una gran compañía algún día. He conocido directores ejecutivos que se iniciaron en el teatro, la música y la enseñanza. Otros tuvieron calificaciones sorprendentemente bajas en la escuela.

He notado tres temas recurrentes. Primero, comparten un hábito de la mente que es mejor descrito como “curiosidad aplicada”. Tienden a cuestionar todo. Quieren saber cómo funcionan las cosas y se preguntan cómo se pueden hacer para que funcionen mejor. Sienten curiosidad sobre las personas y sus antecedentes.

Y en vez de preguntarse si están en el sendero correcto de su carrera, le sacan lo mejor a cualquier sendero en el que se encuentren. “Pueden interesarme muchas cosas diferentes y trato de poner eso a trabajar de una manera positiva, uniendo los puntos y considerando cómo encajan las piezas”, dijo Gregory Maffei, cuyos antecedentes incluyen una licenciatura en estudios religiosos y hoy es director ejecutivo de Liberty Media, la gigantesca compañía con intereses en todo, desde SiriusXM hasta las carreras de Fórmula Uno.

Segundo, parece que a los CEO les encantan los problemas. “Por lo general, realmente me gusta cualquiera que sea el problema; me gusta acercarme al fuego”, dijo Arkadi Kuhlmann, veterano directivo bancario.

El tercer tema es cómo manejaron sus propias trayectorias en su camino a la cima. Muchas personas pueden parecer más interesadas en el empleo que quieren que en el que están realizando. Los futuros CEO tienden a enfocarse en hacer bien su trabajo actual.

Eso no significa mantener a raya la ambición. Definitivamente hay que tener objetivos profesionales, compartirlos con los jefes y aprender todo lo que se pueda sobre cómo funciona todo el negocio. Y sí, debes entender la política de la compañía (cuídate en particular de aquellos que tratan de llevarse el crédito por todo).

Pero enfócate en construir un historial de éxito y la gente seguirán apostando por ti. “No sólo deberías estar buscando ascender, sino estar abierto a las oportunidades que te permitan ascender”, señaló Kim Lubel, ex directora ejecutiva de CST Brands, una importante firma de supermercados.

Liderazgo, Parte 1. El liderazgo es una serie de paradojas. Por ejemplo, los líderes necesitan humildad para saber qué no saben, pero tener la confianza para tomar una decisión en medio de la ambigüedad. Un poco de caos puede ayudar a reforzar la creatividad y la innovación, pero demasiado puede sentirse como anarquía.  Necesitas ser empático y preocuparte por las personas, pero también estar dispuesto a dejarlas ir si están afectando negativamente al equipo. “Pensamos en nuestros valores en pares, y hay una tensión o un balance entre ellos”, dijo Jacqueline Novogratz, directora ejecutiva de Acumen Fund, una organización filantrópica que se enfoca en los pobres del mundo. “Hablamos sobre saber escuchar y liderazgo; rendición de cuentas y generosidad; humildad y audacia”.

Liderazgo, Parte 2. Todos tenemos un sentido instintivo respecto a nuestros jefes, con base en nuestras observaciones y experiencias: ¿Confiamos en que harán lo correcto? ¿Reconocen sus errores; dan crédito a quien lo merece; se preocupan por sus empleados como personas y no como bienes? ¿Se manejan bien a todos los niveles? “Si quieres guiar a otros, debes ganarte su confianza y no puedes ganarte su confianza sin integridad”, dijo James Hackett, director ejecutivo de Ford Motor Company. Un primo cercano de la confianza es cuánto respetas a las personas que trabajan para ti. Es difícil discutir con esta lógica del ejecutivo de Hollywood, Jeffrey Katzenberg: “Por definición, si hay liderazgo, significa que hay seguidores, y tú sólo eres tan bueno como tus seguidores”, dijo. “Creo que la calidad de tus seguidores está en una relación directa con el respeto que les tengas. Lo más importante no es cuánto te respetan. De hecho, es cuánto los respetas a ellos. Eso lo es todo”.

Influencias de los padres. Bob Brennan, que fue director de la compañía de administración de registros Iron Mountain, me contó sobre una pregunta que a menudo les hacía a los candidatos a empleos: “¿Cuáles son las cualidades que te gustan menos y cuáles las que te gustan más de tus padres?”. Dejaré que los profesionales de los recursos humanos debatan si tal pregunta está fuera de lugar. Pero me resulta difícil pensar en una mejor bola de cristal para predecir cómo es probable que se comporte alguien en las semanas, meses y años después de que lo contrates. Después de todo, las personas con frecuencia adoptan las cualidades que les gustan de sus padres y se esfuerzan para hacer lo contrario de lo que no les gusta de ellos.

Ética laboral. Le pregunté a Bill Green, que fue el director ejecutivo de la firma de consultoría Accenture, sobre su enfoque para las contrataciones.

“Estaba reclutando en el Babson College”, me contó. “Esto fue en 1991. Me dan el currículum del último aspirante del día. Me ponen la hoja azul pegada a éste, que es el formulario que se suponía que yo llenaba con todas esas cosas. Su currículum era muy delgado, nada de deportes, nada de clubes, nada de nada. Estudió finanzas en Babson. Experiencia laboral: Sam’s Diner. Referencias a solicitud.

“Es el último postulante del día, he visto a todas estas personas que entran presumiendo y que tienen su portafolios y un semestre de estudios en el extranjero. Y aquí viene este chico. Se sienta. Se llama Sam y le digo: ‘Sam, déjame preguntarte algo. ¿Qué más estuviste haciendo mientras estudiabas aquí?’. Me contesta: ‘Bueno, Sam’s Diner. Ése es nuestro negocio familiar, y los viernes después de las clases salía y me iba a trabajar ahí hasta el cierre. Trabajaba el sábado todo el día hasta el cierre y luego trabajaba el domingo hasta que cerraba, y luego conducía de regreso a Babson’. Escribí ‘contrátenlo’ en la hoja azul. Él tenía carácter. Enfrentó una serie de desafíos. Encontró la forma de hacer ambas cosas”.

Green detalló: “Es ética laboral.Uno podía ver que el chico se había trazado un camino para él mismo para hacer que funcionara la situación que tenía”.

Juega en el tráfico. Joseph Plumeri, vicepresidente de First Data, compañía de procesamiento de pagos, me dijo que los puntos de inflexión más grandes en su carrera surgieron de encuentros casuales, lo que dio lugar a su consejo: “Juega en el tráfico”.

“Significa que si te pones ahí afuera y ves a la gente y haces cosas y participas y te involucras, algo sucede”, dijo. “Mis dos grandes ocasiones en la vida sucedieron por accidente simplemente porque estuve presente”.

Cuando Plumeri buscaba un empleo mientras estaba en la Escuela de Leyes, tocó la puerta en diversas firmas, incluyendo una llamada Cogan,Berlind, Weill & Levitt. Logró tener una audiencia con uno de los socios, Sandy Weill, quien le informó al joven Plumeri que se trataba de una firma de corretaje, no una firma legal.

A pesar del momento incómodo, algo hizo clic, y Weill le dio un empleo de medio tiempo. Y Plumeri fue ascendiendo a medida que la firma se convertía en Citigroup, y pasó allí 32 años.

“Le digo a la gente, sólo aparécete, entra en el juego, ve y juega en el tráfico”, dijo Plumeri. “Algo bueno saldrá de ello, pero tienes que estar presente”.

En cuanto a consejos para la vida, mi perspectiva favorita provino de Ruth Simmons, rectora de la Universidad de Prairie View A&M en Texas. Su recomendación a los estudiantes:

“Nunca deben suponer que pueden predecir qué experiencias les enseñarán más sobre lo que valoran o sobre cuál debería ser su vida”, manifestó. “Tienes que estar abierto y alerta en todo momento a la posibilidad de que estás a punto de aprender la lección más importante de tu vida”.

BONUS TRACK 2: a cualquiera le puede suceder eso de caer y rodar en el difícil mundo de los negocios. Nadie está exento cuando la labia, el humo y los powerpoint no alcanzan. Por eso les facilito este recorte de utilidad, llegado el caso. Es la manera que tienen los CEOs de indicar que todo se fue al carajo debido su imbecilidad y algunos factores externos y tratan de cuidar sus culos de una inexorable patada, explicando con buenos modales que todo se  fue al carajo y no saben que hacer para salvar la ropa.  


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